“阿米巴經營”模式是如何締造日本商業奇跡的?

2019-08-20 14:49:18 金藍盟 90
阿米巴經營模式是日本經營之圣稻盛和夫獨創的經營模式,稻盛和夫創建了兩家世界500強企業——京瓷和第二電信(KDDI)。

“阿米巴經營”模式是如何締造日本商業奇跡的?


正是阿米巴經營模式讓這兩家企業茁壯成長,長盛不衰,京瓷更是創造了神話一般的業績——50余年從不虧損,越是經濟危機越是大發展。
為什么“阿米巴經營”模式會有如此大的威力?


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阿米巴經營”的成功經驗


從“阿米巴經營”的特點中,不難看出,其成功經驗主要在于:


1.將“銷售額最大化和成本最小化”作為原則和基礎


這是整個“阿米巴經營”的出發點。要實現“銷售額最大化”,在市場容量有限的情況下,就得和客戶討價還價,稻盛和夫認識到,企業在這方面無優勢可言。“價格是由客戶,也就是市場決定的。”
所以,追求“成本最小化”更為實際。“但成本卻是我們自己可以控制的。竭盡全力降低成本,最終擠出來的就是利潤。”基于這樣的認識,“阿米巴經營”始終把“定價”作為整個經營的核心,把控制成本作為管理的重點。


2.以制造部門為利潤來源,依靠制造現場的一線員工來實現成本控制


稻盛和夫認為,企業的利潤是由制造部門產生的。既然如此,就應當讓制造部門承擔起實現“成本最小化”的責任,依靠身處現場的一線員工在生產作業中自覺地處處精打細算,主動控制成本。


要讓這種責任在日益復雜龐大的制造部門真正落實,就必須縮小核算單位,否則,管理者只知道總成本,卻不了解成本具體是怎么產生的,制造過程中到底哪個環節成本過高,想降低成本就無從下手。


而如果只依靠管理者去指導、督促制造部門降低成本,即使他能夠及時了解現場情況,面對大堆問題層出的生產環節以及瞬息萬變的市場價格,照樣會分身乏術。所以,還必須將部分管理權力賦予生產一線的基層單位,使其成為員工主動控制成本的經營實體。


基于這樣的思路,從1963年起,稻盛和夫對京瓷公司的制造部門進行了改造,將每一個能夠獨立完成業務的基層單位細分為相對獨立的小團體,并要求它們對自己的成本和利潤進行獨立核算,這就是所謂“阿米巴”的由來。


3.采用簡單明確的核算手段,使制造現場真正承擔起控制成本的責任
“單位時間核算制度”是“阿米巴經營”的重要內容。為了讓普通一線員工也能對核算結果一目了然,“單位時間核算制度”采用了很簡單的計算公式,將市場價格的變動引入到制造部門“阿米巴”的核算中。只要產品降價,“阿米巴”的利潤及單位時間附加價值就立刻減少,從而促使制造現場員工趕快想辦法主動降低成本。


此外,銷售部門作為制造部門與客戶的中介,還要從生產金額中提取一定比例的營業傭金,作為收入,如果市場價格降低,而傭金比例不變,銷售部門的利益也會受到影響。這就會使制造和銷售兩個部門主動溝通信息,共商對策。


4.對成本控制的“高標準”,確保了企業即使遭遇困境也不會虧損


與一般企業僅考慮直接的制造成本不同,京瓷的制造部門“阿米巴”在核算中還要將銷售傭金扣除才有利潤。這就促使其制造部門在平時就必須將成本降低到其他企業“標準成本”以下,否則利潤就是0甚至負數。


這使企業在平時就獲得了競爭優勢,一旦遇到市場低迷,這種優勢就更為明顯。這意味著京瓷在平時就已經為在困境中生存做好了準備。所以,它能保持近50年從不虧損。


5.有效的“精細化管理”與持續、高頻率的PDCA循環


“單位時間核算”使制造部門“阿米巴”的經營成果直接取決于成本的控制,促使每個一線員工都要會“算賬”,而且,為了降低成本,賬就得越算越細,所以,京瓷對核算項目內容,尤其是“費用”的規定極其精細,例如將“水電費”細化成了“水費”和“電費”。


“阿米巴經營”模式是如何締造日本商業奇跡的?


這樣做出的核算結果在員工看來,就像一位細心的家庭主婦的家務賬,一家人每天花的每一分錢都能找到去處,既詳細又易懂。這種強烈的“核算意識”無形中推動了“精細化管理”的實現。


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“阿米巴經營”的局限性


京瓷公司的實踐證明了“阿米巴經營”的價值。但也應該看到,這種管理模式要想成功運用,需要具備許多苛刻的條件,這就反映了它的局限性。


1.“阿米巴經營”對企業的基礎管理水平要求很高


首先,要將高度復雜、環環相扣的企業制造部門劃分為一個個能夠獨立核算的小團體,這本身就要求制造部門乃至整個企業的組織結構非常成熟,內部各單位要像一塊塊“積木”一樣,隨時可重新拆裝而不影響整體運行,


同時,管理者也必須對企業的組織架構、制造過程了如指掌。其次,“阿米巴”一旦建立起來,就應該能夠真正自主管理、互相配合,使上級管理者能集中精力整理、分析核算信息,隨時掌握企業運行狀況,而不是被層出不窮的業務指導與協調事務纏住手腳。這些都要求企業的基礎管理要達到很高水平。


另外,“單位時間核算制度”要真正準確、及時反映基層“阿米巴”的實際情況,除了要對核算項目進行精細規定以外,稻盛和夫還專門制定了所謂“一一對應原則”、“現金本位原則”和“雙重確認原則”。


雖然這些原則本身并不復雜,但要在企業內部大量小團體的運行中真正貫徹,就對會計管理及每一個相關單位乃至員工的核算意識、習慣提出了很高要求。


2.“阿米巴經營”的有效運行高度依賴正確的“經營哲學”和良好的企業文化


稻盛和夫在30歲左右的時候就基本形成了“完整的經營哲學體系”,它是包括“敬天愛人”、“作為人,何為正確”、“以心為本的經營”以及京瓷的“經營12條”等內容的一套復雜的體系,京瓷在數十年經營中讓這套哲學在員工思想中扎下了根,形成了良好的企業文化氛圍。這是“阿米巴經營”得以有效運行所不可或缺的。


比如,京瓷不采取用金錢籠絡人心的薪酬制度,如果某阿米巴提高了“單位時間附加價值”也不會因此獲得相應的高額薪水或獎金,取而代之的是得到伙伴們的贊賞和感謝,得到精神上的榮譽。如果沒有正確的經營哲學和良好的企業文化,這是不可想象的。


3.在復雜組織中會降低管理效率


雖然“單位時間核算”是改善現場管理、控制成本的有效手段,但在企業規模不斷擴大、經營日益復雜的情況下,以小團體為單位的“核算”本身也會帶來成本的提高并影響管理效率。


從京瓷本身的發展歷史看,以“阿米巴”為單位的“單位時間核算”在其由小變大的過程中,確實起到了有效控制成本、提高競爭力和克服外部環境困難的作用。


但是,隨著企業規模的擴大以及經營范圍的拓展,內部的“阿米巴”從幾十個變成數百上千個,這種強調精細化和“日日反饋”的核算過程就會變得極其復雜繁瑣,不僅會占用大量時間和資源,而且管理者要從堆積如山的核算數據中得出正確判斷,也會變得日益困難,這都會導致成本的提高與決策效率和正確性降低。


值得注意的是,京瓷成為大企業后,雖然近50年無虧損,但其主要是得自于“穩健”,在日本大企業中它既不是規模最大的,也不是利潤最高的。


而且,1995年在中國電信市場競爭中敗給NTT,是稻盛和夫本人在經營生涯中最大的挫折,這恰恰就發生在京瓷和后來創辦的KDDI成為世界級大企業之后。


4.“阿米巴經營”還稱不上是真正成熟的經營模式


首先,這種經營模式對企業的基礎管理水平、經營哲學、企業文化等提出了很高的要求,對于一家成長中的中小企業而言,組織的成熟與基礎管理水平的提高是一個漫長艱苦的摸索、磨合過程,而經營哲學與企業文化的建設,不僅是長期的,而且是無法照搬的。


其次,在“阿米巴經營”的形成、運作、走向成功的全過程中,作為企業創辦者和靈魂人物的稻盛和夫起到了不可替代的作用,而像他這樣數十年堅持“六項精進”、直到晚年還通過出家為僧來磨練意志的企業家,顯然是稀少的。


所以,學習“阿米巴經營”對于其他企業來說,不僅短期內難以見到實效,而且它的許多核心內容是根本無法模仿、移植的。


另外,“阿米巴”在實際中的正常運作,不是主要依靠成熟、穩定的規章制度,而是要靠管理者的“管理藝術”。


比如,各自獨立核算的“阿米巴”如果對其產品內部定價產生異議,或幾個需要互相協作的“阿米巴”之間產生矛盾,稻盛和夫認為“這時就需要統管兩個阿米巴的負責人做出公平、正確的判斷。”


對于這個負責人他要求“必須是能讓阿米巴領導心悅誠服的,具備正確判斷標準和高尚人格的人,而關鍵就是要真正掌握哲學思想。”就是說,對于這類不可避免的問題,應該主要靠管理者的“管理藝術方法”去解決。


由于“管理藝術”不像規章制度那樣容易學習、移植,所以別的企業即使能在內部把一個個小團體建立起來,也很難讓它們像京瓷那樣順利運行。


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“阿米巴經營”的啟示
綜上所述,“阿米巴經營”是一種雖然有很高價值,但是卻非常難以學習的經營模式。所以,我國企業及其管理者,必須對這種經營模式進行理性分析,搞清楚哪些可以學,哪些學不來,應該怎樣學。


1.切不可盲目照搬“阿米巴經營”的具體做法

國內企業,尤其是廣大中小企業,在基礎管理水平方面與京瓷這樣的世界級大企業差距明顯,企業管理者的經驗、能力,尤其是在“經營哲學”上的悟性,與稻盛和夫更不在一個層次,所以,照搬“阿米巴經營”的具體做法大多只會適得其反。

比如,如果在基礎管理尚不牢固、良性的企業文化尚未定型的情況下,模仿京瓷搞小團體獨立核算,結果只會導致管理成本提高、效率降低,甚至造成內部矛盾重重,文化環境惡化。對于我國大多數企業來說,還是應該透過“阿米巴經營”的做法,借鑒其管理思路。


2.“阿米巴經營”的成功經驗說明,企業靠練“內功”是可以消化成本壓力的


近年來,我國企業普遍面臨外部訂單減少、競爭日趨激烈、人工成本快速提高等問題,尤其是“廉價勞動力時代”行將結束,企業的成本壓力空前巨大。這與上世紀70年代初“石油危機”爆發時京瓷面臨的局面很相似。


京瓷就是在這種情況下,通過采用“阿米巴經營”有效地控制了成本,克服了危機,走上了穩步發展軌道。所以,國內企業應從中看出,與其將希望寄托在外部宏觀環境改善上,不如腳踏實地加強內部管理,靠精打細算來消化成本壓力,靠練“內功”提高管理水平取得進一步發展。


3.管理者重視一線現場,無論在什么情況下都不脫離制造現場,并能夠采取有效手段加強和改善現場管理,是企業保持活力的重要法寶


我國許多企業,目前已基本完成了規模從小到大的轉變。一旦成為大企業,如何保持發展活力、防止企業變成臃腫、笨拙、反映遲鈍的“恐龍”,就成為最應得到關注的問題。京瓷的經驗表明,管理者始終不脫離制造現場,并能夠采取有效手段改善現場管理,是解決這一問題的重要思路,這很值得我國企業借鑒。


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