輪值CEO制度——企業管理模式的創新

2019-10-17 16:25:17 金藍盟 74

何為輪值CEO制度

輪值CEO制度在全球公司的治理模式中難得一見,這一企業管理模式的先河的開創者就是如今被我們熟知的國民品牌“華為”,其實所謂的輪值CEO制度就是指在董事會領導下的輪值CEO是公司最高的行政首長,由高管團隊輪流坐莊,他們著眼于公司的戰略和制度建設。這種機制最大的特征就是最高行政首長并非生產經營決策者,而是戰略策劃和制度建設的主持者,且只是短期負責。

華為的輪值CEO制度解析

發展歷史

華為對于管理模式的探索過程其實也是任正非逐步放權的過程,在2004年-2011期間實行的輪值COO制度,即建立EMT(Executive Management Team)核心管理人團隊,由8位管理層以半年為周期輪流擔任EMT主席(COO)的制度。

經過兩輪大約7~8年時間的輪值主席制度循環后,輪值CEO制度在輪值主席制度的基礎上應運而生,華為再次授權給一群“聰明人”組成一個CEO團隊,每人輪值半年,當值期間為公司的最高行政首長,把握公司整體運營。

2018年華為董事會換屆之后,華為采用輪值董事長制度取代了輪值CEO制度,但仍繼續延續了集體管理模式。

在任正非看來,這樣可以避免傳統CEO制度將公司命運系于一人,成也蕭何,敗也蕭何的情況。

輪值CEO操作模式

(1)獨特的選拔機制:

華為輪值CEO主要有3名,由郭平、徐直軍、胡厚崑三人組成。華為采取的是“能進能出”的候選人機制,任何人都不可能是輪值CEO的欽定人選,董事會制定相關輪值制度,并根據明確的任職資格標準對CEO候選人(EMT成員)進行評估選拔,定期對其履職情況進行考核評優并根據評價結果進行人事調整。

(2)輪值CEO主要責任:

輪值CEO主要有兩項責任:第一是為財務業績負責,第二是負責處理緊急事件和化解危機。其他7名高管作為一個團隊共同決策,任期結束的輪值CEO會回到這個7人團隊中參與集體決策。

(3)決策機制:

華為內部不同的問題有不同的決策機制:一些問題可以由輪值CEO自行處理,一些問題要獲得多數人同意,還有一些問題需要提交董事會審批。基于這個情況華為每月都需召開董事會全體會議,另外7名高管也是董事會成員,作為一個團隊共同決策,比如提升高層管理人員或調整薪酬結構等。作為公司董事但不是7人高管決策團隊成員的任正非先生也會出席每個月的董事會會議。因此,華為公司的經營目標和業務計劃需要得到董事會批準,也就是說,董事會、7人高管決策團隊和輪值CEO各有各的責任和權力。

華為采取輪值CEO模式所具備的條件

華為之所以能夠實施輪值CEO制度與其自身的組織現狀和內部情況是密不可分的。

(1)輪值CEO模式與華為的組織現狀相當匹配。

輪值CEO制度的實施之于華為而言,需要具備兩個最基本的先決條件:一是任正非仍對重大戰略決策負責,具有否決權;二是華為暫時還沒有基本符合崗位勝任力要求的CEO人選。由于暫時沒有合適的CEO,民主決策方式恰好可以彌補一人決策能力不足的缺陷;團隊參與的模式,也讓后一任CEO可以充分了解前任CEO的執行情況和公司運營狀況,經營管理的連續性基本得以保障。

(2)輪值CEO模式對培養具備勝任力的CEO的確具有優勢。

以賽帶練是國際普遍證明的人才培養的最佳模式,與直接從副總中提拔相比,六個人輪過CEO,可以更加清晰地判斷哪位更加勝任,如果都不合適的話,可以選拔下一層崗位的好苗子進入EMT繼續輪值考察。這種通過棲牲一定的決策效率并付出巨大時間成本,讓接班人選拔準確率提升的模式,作為一家非上市的企業,在沒有外部股東持續業績高壓的情況下嘗試一下也無大礙。

然而,筆者認為正是實施輪值CEO制度所需的這兩點前提條件說明了該制度應該是華為暫時而非長期使用的安排,在缺乏具體接班人的情況下,這倒是不失為一個好辦法。

輪值CEO模式優勢

(1)CEO輪值制可以讓華為在不同CEO輪值期間,及時調整航向,撥正船頭,與時俱進。由小團隊輪值CEO,和而不同,能操縱企業不斷地快速適應環境的變化;決策由小團隊集體做出,可避免傳統CEO制度下個人偏執帶來的僵化,并規避意外風險帶來的公司運作的不確定性。

(2)CEO輪值制作為COO輪值制的升級和延續,或也出于制衡各方、避免爭奪“帝位”的多方考慮。華為當年諸侯割據的混亂是因為COO輪值制得以解決,這種輪值制度,平衡了公司各方面的矛盾,使公司得以均衡成長。

CEO輪值制度短板

凡事皆具兩面性,輪值CEO制度雖具有“及時調整”和“制衡”的優勢,但責任承擔、決策效率、最終決策權歸屬問題卻成了這個制度繞不過去的障礙。

(1)責任承擔問題:從管理實踐看,半年的CEO輪值還是顯得時間太短,對大多數決策來說,6個月的時間根本不足以完成一個完整的戰略周期,一項決策可能需要幾名輪值人員參與其中,若最終導致決策無法按期完成或者失敗的情況下,將產生相互推諉的結果。權責不明,將難以調動決策的積極性。

(2)決策效率問題:輪值CEO的集體負責方式有利于決策的公平,但不利于決策的效率,容易出現滯后性。

(3)最終決策權問題:輪值制度最大的弊端就在于沒有一個人具有最終的決定權,就連任正非都只有否決權。由此導致的直接后果就是華為并沒有培養固定的接班人,輪值者基本是處于權利對等態勢,這對華為未來的影響并非完全正面。

輪值制度在企業管理中是少有的創新管理機制,各大型公司也開始對此管理模式的嘗試,2017年1月德邦物流宣布啟動輪值CEO制度、同年11月阿里大文娛實行輪值總裁制、2018年京東商城發布公告實施輪值CEO制度等一定程度上向我們宣告了在特定時點,輪值CEO制度能夠成為企業成長和培養傳承的一種助力。

值得注意的是,任正非在帶領華為實施輪值CEO制度時曾坦言,華為是在找不到什么更好的辦法時,才選用了輪值CEO的制度,但這種制度是不是好的辦法還需要時間來檢驗。


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